O futuro: aquele lugar onde todo mundo diz que vai chegar,mas quem já está lá é a IA Agêntica

A previsão estratégica é uma capacidade crítica para líderes de empresas que buscam navegar na incerteza e preparar suas organizações para o futuro. Um estudo global realizado pelo Instituto de Previsão da Baviera e pelo Instituto de Decisões de Mercado de Nuremberg (NIM) revela o potencial futuro da previsão corporativa.

O relatório “The State of Corporate Foresight”, que ouviu 400 executivos da Forbes Global 2000, mostra que as empresas miram o médio prazo. Mas para atingirem o estágio de prontidão (future-ready), as lideranças precisam aceitar que não há outro caminho que não navegar na incerteza e se adaptar a mudanças.

Foco menor na estratégia futura

A pesquisa mostra que, ainda que a grande maioria das empresas faça uso da prospecção de futuro (“foresight”) para fins operacionais, principalmente para definição de metas (81%), muitas companhias têm dificuldade em incorporar esse pilar ao seu núcleo estratégico.

Onde o “foresight” entra nas organizações:

• Metas & performance – 81%
• Operações do dia a dia – 67%
• P&D – 53%
• Planejamento estratégico de longo prazo – 43%
• Eventos exploratórios – 40%
• Atividades adaptativas – 42%

O “foresight” apoia a execução (metas/OKRs), mas ainda tem baixa penetração em descoberta de futuros, adaptação e visão de longo prazo, exatamente nas áreas em que seu valor diferencial costuma emergir.

Estruturas organizacionais: falta foco

A lacuna entre percepção de que a prospecção de futuro é importante e ações para aproveitar seus insights é grande. Enquanto 42% das empresas mantêm unidades dedicadas à prospecção, com orçamentos e equipe próprios, 36% a incorporam às funções de negócios existentes, onde o trabalho de “foresight” acaba competindo com outras tarefas.

Isso pode vincular a prospecção mais à otimização das operações atuais do que à definição de estratégias futuras. Consequentemente, menos empresas aplicam a prospecção a eventos exploratórios (40%) ou ao planejamento estratégico adaptativo de longo prazo (43%).

Modelos

• 42 mantêm unidades dedicadas a olhar para o futuro com orçamento e equipe.
• 36% das empresas integram o “foresight” a áreas existentes.
• 4% das organizações não têm esforços estruturados.

Capacidade

• 36% das empresas empregam mais de 20 pessoas em período integral em “foresight”.
• 25% têm entre 10 e 15 profissionais trabalhando com previsão.

Cadência de entregáveis

• 41% das organizações trabalham por ciclos (anual ou janelas fixas).
• 39% das empresas trabalham em fluxo contínuo.
• 20% trabalham em esquema de projetos.

Saiba onde as empresas estão usando bem a previsão estratégica.

Como a IA Agêntica torna-se salto estratégico

Nos últimos dois anos, a Inteligência Artificial saiu da zona de experimentação para entrar como prioridade nas agendas corporativas.Mas os movimentos de mudança agora são bem mais velozes. Nem bem a IA Generativa esquentou os motores, a IA Agêntica entrou no radar, com força, impulsionada pelas ofertas das empresas de tecnologia e pela evolução dos modelos fundacionais que incorporaram ferramentas NoCode e LowCode para criar agentes.

No início do ano, um relatório global da EY – “Top 10 Opportunities for Technology Companies in 2025” –sinalizava que os agentes autônomos entrariam no centro das atenções à medida que as empresas buscam capturar retornos tangíveis sobre seus investimentos em tecnologias emergentes.

Entramos no segundo semestre de 2025 vendo o avanço dos agentes autônomos, capazes de executar tarefas complexas com pouca ou nenhuma intervenção humana contínua. Nos Estados Unidos, por exemplo, a pesquisa “Technology Pulse” da EY, feita com 500 líderes de tecnologia, mostra que 48% estão adotando IA Agêntica nas suas organizações e 50% deles preveem que mais da metade de suas operações de IA vão operar de forma autônoma em 24 meses.

A ambição tecnológica move os ponteiros do mercado: para a Precedence Research, o mercado global de agentes autônomos pode saltar de US$ 7,55 bilhões em 2025 para US$ 199 bilhões em 2034.

Mais do que responder, os agentes atuam

São aplicações que já demonstram valor prático:

• Atendimento ao cliente com personalização em tempo real;
• Análises fiscais e regulatórias com maior precisão e velocidade;
• Backoffice automatizado com liberação de tempo para decisões estratégicas.

A IA Agêntica, segundo a EY, tem um papel fundamental de integração transversal nas organizações, facilitando colaboração e fluidez entre áreas que antes operavam em silos, como tecnologia e negócios. Mas para isso, é preciso que as empresas passem por um processo disciplinado de preparação e orquestração de suas iniciativas de IA e a adoção de um framework consistente de governança que leve à IA Responsável, aponta Andrei Graça, líder de IA, Dados e GenAI da EY Brasil.

A autonomia, diz Andrei, traz consigo novos desafios, como:

• Governança de dados e qualidade da informação;
• Estruturas de compliance regulatório, tributário e jurídico;
• Capacitação contínua das equipes para lidar com supervisão e curadoria dos agentes.

“A maturidade das empresas na orquestração organizacional será o verdadeiro diferencial competitivo nesta nova etapa da jornada de IA corporativa”, garante o executivo.

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